對于一個品牌的in-housing營銷團隊來說，最常見的批判論調就是此類團隊在為單一的項目打造營銷活動時，有可能會產出一些乏味且俗套的內容。但對愛彼迎（Airbnb）來說，它的in-housing團隊正是愛彼迎品牌工作的價值所在。至少愛彼迎的全球營銷主管淺井弘紀（Hiroki Asai）是這樣認為的。

不久之前，愛彼迎的in-housing團隊推出了一項新的品牌活動，負責營銷策略、創意、設計和調研，EssenceMedicom負責媒介購買。愛彼迎的創意團隊通常遠程辦公，但在過去的三個月里，他們每個月都有一周的時間在一起面對面工作。

愛彼迎并不是唯一一家設立in-housing創意和營銷團隊的公司。在整個行業中，in-housing代理模式仍在發展壯大。根據美國廣告主協會（Association of National Advertisers，簡稱：ANA）的數據，到了今年，82%的ANA會員公司都有了自己的in-housing代理團隊，這一數字高于2018年的78%。

最近，Digiday采訪了淺井弘紀，雙方就in-housing的趨勢、經濟形勢的不確定性以及其他的市場變化進行了深入探討。

Digiday：通常，對in-housing代理商最常見的批判論調是，由于只服務于一個品牌，他們的視野將受到局限。愛彼迎是如何處理這種情況的?

淺井弘紀：老實說，這是一個謬論。因為如果你來自外部創意機構，你必然會說啟用外部創意機構是更好的選擇。事實上，從我的經驗來看，如果你的團隊中有優秀的創意人才，他們知道如何從不同的角度看待問題，如何運用新穎的思維模式和事務的新趨勢，如果你讓他們聚焦于相同的洞察和產品設計，你就能打造出一套完整的工作流程。最終的結果是，如果你讓廣告主的產品研發人員與廣告營銷人員緊密協作，他們雙方都會對自己的工作內容產生更清晰的認知。

所以很多時候，當客戶將一個產品交給外部代理商，但對方會說：“這個產品一點都不符合邏輯。”如果啟用in-housing團隊，這些問題就會在產品研發階段得到重視和解決，而不是在后期的營銷階段才被發現。

Digiday：與外部代理商合作相比，在in-housing團隊的管理上是否會遇到什么挑戰？

淺井弘紀：in-housing團隊的管理并非易事。因為構思和創作的過程，嘗試新事物的過程，產生質疑的過程，以及消極的偏見被忽略，這些沖突與挑戰都需要精心維護。當你在公司內部做一些事情的時候，你必須保持謹慎，不要持續抱有消極的偏見，比如類似“這真的會成功嗎?你們在想什么?”“我們以前試過，其他公司也做過了”這樣的想法。

你必須平衡這些被維護的工作氛圍。組建in-housing創意團隊比看起來要困難得多。這不僅僅是雇傭一群有創造力的人，讓他們各司其職這么簡單。你必須暫時降低你的期待值。而在企業內部保持這種平衡并不簡單，這是可行的，但絕對不簡單。

Digiday：隨著經濟愈發的不穩定以及經濟衰退跡象的顯露，這對內部團隊意味著什么？鑒于目前的經濟狀況，in-housing團隊會有什么變化嗎?

淺井弘紀：這是擁有in-housing團隊的一個優勢。由于長期協作產生的“肌肉記憶”，我們在團隊磨合方面不需要太多開銷。所以我們可以雇傭用更少的人員，這讓我們有能力抵擋住經濟形勢帶來的負面影響，甚至還有可能逆風翻盤。通過這種方式，我們可以快速完成從設計到廣告營銷的所有工作。

Digiday：你們是一家推崇遠程辦公的企業，但最近也開始了現場辦公。這是為什么?

淺井弘紀：在疫情初期，我們曾經實行徹底的遠程辦公政策，并且我們是首家推行遠程辦公的公司。

而我們現在正在轉向另一種模式——每個月都有一個星期的時間在公司辦公。在這一周里，我們可以打開簡報，得到真正明確的產品方向，讓創意人員見面，讓產品設計師見面。創意人員分享想法和思路，推動工作向前發展。

接下來，我們有三周的時間，每個人都將以遠程辦公的形式正式開展工作，然后再次面對面重聚。這是我們工作方式的根本性改變，非常棒。

我們發現，在一個創造性的工作流程中，我們需要聚在一起，面對面交談，對話溝通，互通有無，理清思路。然后你需要離開辦公室，去思考，去努力，去推進。然后你們需要重新走到一起。這是一種自然的節奏。